十五年前，《 时代周刊 》 有篇流行文章，叫做《美国可向中国学习的五件事》。作者提出的第一件事，就是“五年规划”。 “我们可以向中国学习的一个重要经验就是要设立目标、制订计划，全力推动整个国家向前走。中国人有五年计划，他们时刻牢记这些目标。这些计划不是决定哪个工厂获得哪些原材料，制造什么产品，如何定价以及销往何地等等。他们现在的计划包括，我们如何在五年内建立一个世界级硅片产业？我们如何变成全球上有影响的汽车制造业国家？” 十五年过去了，当我们越来越接近世界舞台中央的时候，回头看去，五年规划对于中国经济、中国城市、中国企业的作用，显而易见的摆在那里。 从某种程度讲，每间隔五年就在全国范围内上下互动谋划和制定新的五年规划，不仅成了国家制度、组织习惯，还能够作为中国治理软实力的核心方法之一。 2026-2030年周期的“十五五”规划期即将来临，在这个新时代、新空间、新变量推动的未来五年，广大企业特别是国有企业，如何运用好五年规划这个工具抓手，提前布局资源、谋划创新、提升竞争力，是当前和未来一段时间的重要任务。 这是一件重要、紧迫的工作，也是一件难度系数要求高的工作。外部环境剧烈变化、企业生存充满挑战、行业竞争波谲云诡、技术演进应接不暇，怎么样才可以拨云见日、得其正道呢 ？ 我们的建议是，在正式投入贵公司战略规划细节工作之前，还是要从顶层设计思考入手，找到构建“十五五”规划的基本规律。 这五组概念，分别从企业战略规划的方向、路径、速度、组织、方法等方面，向我们展示了 “十五五”规划制定和实施中的五个辩证关系。 以战略性新兴起的产业为代表的新质生产力实现方式，作为规划内容要重点体现。所以，这个规划就要很好的体现出企业原有主业航道和新兴赛道的组合关系。 在过去长期的主责主业管理的框架下，绝大部分国企对于怎样思考自己主航道业务的发展未来，都不陌生。在“十五五”期间，我们要解决的问题，是怎么在外部环境持续不确定，经济整体增长放缓等变量下，对于主航道进行竞争力塑造。 首先是“挖深”。在既有的业务领域、市场边界之内通过能力提升、产品服务改进等方法，实现“深淘滩，低作堰”。同时，充分运用数字化等技术方法，给主业增加赋能。 其次是“强链”。未来的五年，在国际政治经济竞争格局演变下，可能对产业链供应链产生根本性重塑，对企业生存的韧性考验加大。因而各家企业主业航道都要提升免疫力，规划更有韧性、能够抵抗更大冲击的产业特征。 战略新兴起的产业在过去两年多时间内在国企快速地发展，目前央企新增投资中三分之一以上都集中投向战新业务。 我们强调的第一个词叫做“独立”。具体说，建议企业的战新业务相关详细规划，要独立于整体五年规划体系单独进行。 这样做是因为这类新业务具有独立的地位、独立的规律、独立的机制，如果和主业规划逻辑搅在一起，很容易又出现几十年来反复发生的世界500强公司培育新业务失败的风险。 但是独立编制并不是和五年规划没关系，可以将战新产业规划的结果有机纳入五年规划，指标体系构建相对完整即可。 在国资央企寻找战略新兴起的产业发展道路过程中，除了国有资本投资公司和运营企业能按照多元产业投资角度进行跨产业投资之外，其他主业相对突出的国企，我们提议依然要通过寻找关联的方法，找到能够嵌入或者强化主业产业链条的环节作为战略新兴起的产业的规划切入点。 战新产业虽然只有为数不多的几个行业类别，但是并不建议国企直接跳过去、跳进去，而要从自身产业链延伸、扩充、放射开始，进而才能提升成功概率。 一个好的规划，是在既有认知和习惯基础上的探索性思考。虽然要解决的是今后五年的问题，但所依据的基础却是过去多年形成的学习曲线。 这条曲线，有其连续性，也要体现拓展性。所以，“十五五”规划的范式，依然是既有路径加创新模式的结合。 一家企业的不断成长，每一个五年规划，都要总结之前同期的发展状况，通过你自己现在的能力坐标、产业坐标锚定未来的新位置。每一个五年规划，都是在前一个五年规划基础上的升级延伸。 因而做好未来规划，实际起点不是思考未来，而是先把当下总结评估好，“十五五”规划的开头，对于十四五以来的战略审计评估不可或缺。 时代在持续发展，每一个五年规划都有匹配的新趋势和新课题。“十三五”期间是网络站点平台经济发展，“十四五”期间是绿色低碳转型，“十五五”期间企业也将面对必须回答的新问题，这些需要在规划中得以体现。 比如科学技术创新体系的建设、数字化和AI应用、低空经济发展、国际化和新型“一带一路”投资扩展等等，在新的历史大潮中，让这些新增要素为企业既有路径延伸提供助力。 企业在规划中必然回答一个问题，在五年后将会有多大规模、多强能力，在五年中会保持怎样的发展速度？ 进入“十五五”规划期间，实现企业高水平质量的发展，要推动公司从过于追求规模速度，向提升效率效益转型。这不只是个方向，更是硬碰硬的指标。 控制节奏，不是不要速度，而是使得企业能够在发展中保持更大的弹性和灵活性。一张一弛，文武之道。 “十五五”规划当中，有的任务的节奏可以适当降下来，比如红海竞争领域的扩张，传统模式的并购，低价格低收益的项目等等。 同时，另外一些工作的速度必须提升加快。创新速度要加快，链条控制要加快，国际资源和市场要加快，绿色低碳要加快。 “如果我们走的太快，停一停，让灵魂跟上来。”只有有快有慢，才能推动公司实现转型。 一个好的企业结构是实现长治久安的基础。五年规划不仅是一个增量发展的规划，也是一个结构优化的规划。 “十五五”规划，建议企业重视对内深入分析业务结构、资本结构和组织架构等三大结构特点，找到贵公司企业结构中的潜在风险和结构漏洞。 业务结构抗风险能力差、资本结构债务风险压力大、组织架构层级多效率低，这些典型的结构问题，需要逐一通过规划识别并解决。 反过来说，如果您的规划在这方面做的不够、不细、不全，会被认为水平低、颗粒粗，甚至是不合格。 这十分正常，因为我们生活在竞争的世界里，商场如战场，没有对竞争对手和行业强者的了解和分析，不可能知已知彼，百战不殆。 但是如果您陷进去，过度强调竞争因素，跟着别人亦步亦趋，就能实现战略制胜吗？好像也很有问题。 学习西施走路和表情，就出现了东施。如果您是貂蝉，就应该有独属于自身个人的特征，而这恰恰是一家公司规划核心竞争力的体现啊。 这几年搞世界一流企业建设，很多企业在对标管理中都发现竞争对手和行业标杆的数据和信息很少，难以通过网上搜索获得。起草“十五五”规划，您同样会遇到这个实际问题，怎么办？ 我们强烈建议我们大家学习像IBM、丰田等很多世界500强公司经验，建立起自己的“战略竞争情报分析体系”（BIS）。 这个体系是一个组织系统，也是一个全天候研究行业和竞争企业的管理系统，可以像军队之间作战一样，及时跟踪、了解、分析、综合数据和最新变化。 对于一家中等规模公司，可能没特别资源支持，但是对于很多大型国企集团来说，这个基本能力需要尽快建立。 很多企业彻底被淘汰出局，其实竞争的因素并不关键，而是由于企业自身的组织、决策、人员出了问题。 华为提出战略规划的根本原则是“方向大致正确，组织充满了许多活力”，就是提醒每家国企，在不确定未来当中，只有自己的组织能力是确定的、可靠的，只有依靠这种能力才能及时有效地发现变化、全力制定方案、有效推动落地。 所以，比研究竞争者更重要的是，对企业组织肌体持续关注，通过不断的变革手段提升组织能力和活力。 在“十五五”规划当中，要加大篇幅，全面深入对于国企改革的每个方面进行规划制定。这个发展规划，既是业务规划，更是变革规划。 在充满变数的“VUCA”时代，越来越多专家怀疑，一个精心设计的规划还有没有用处？还要不要全力去思考和筹划？ 很多成功的企业都用经验告诉我们，面对这种新环境，既不能盲目相信凭借今日认知和信息做出的发展判断，也不能随波逐流任由自己在行业波动中随风飘荡。 最好的姿态是，尽可能做出目前最优的整体布局，给自己一个良好的起点，同时保持规划的弹性，在持续实践和迭代优化中找到最终的“南天门”。 这个完整性体现在内容结构上从基本定位、战略目标、关键措施、重大工程、支撑保障等各个方面做综合统筹，把每个部分都想清楚、写明白。 同时完整性还要体现在规划指标体系的完备健全，能够最终靠量化评价的方式，动态进行管理。 五年战略规划，实施当中有一次中期调整，这种规划流程是目前政策要求的。不过，仅有这样的解决方法仍不够。 我们建议学习一些优秀公司进行3年滚动规划，每年都根据当年情况向后继续滚动三年，形成量化的规划报表体系，并且将此体系和企业年度预算报表体系相衔接。 “十五五”规划是大谋、大略、大政，必然小心翼翼、一丝不苟，先运用五大关系的辩证法，然后再实施具体工作，这样会有更多裨益。
